在我的職涯中，我經歷了一些政策上的失誤。當蘇聯解體時，我們派了一群群的經濟學家，忘了考慮到摧殘這國家已久的低度社會信賴感。當入侵伊拉克時，國家領導人們也未對當地的複雜文化與世貿中心恐怖攻擊後的恐懼餘波做好準備。

過去(在美國)我們的金融體制是建立在銀行家是不會集體做出不理智行為的理性動物的前提之下。過去30年內我們嘗試過許多種不同的方式改造我們的教育體制—嘗試過大型學校、小型學校，私立學校、學券制，多年來卻忽略了核心議題: 師生之間的互動關係。

我相信這些失敗都是源自於一種失敗:只依賴單一過度簡化的人性觀點。我們社會的主流觀點是我們是個別獨立的個體，不只在政策與制度面，在各方面亦然。值得大家信任的理性和常被質疑的情緒是分離的。社會發展到了理性壓抑熱情的程度。

這也在我們的文化中造成了一種扭曲。我們強調理性與合理性，卻沒有充分表達與探討他們背後更深層的部分。我們擅長於談論物質面的事物，卻拙於表達情緒。

當我們養育下一代時，我們著重於分數與大學入學考試的成績。關於最重要的事，如:人格特質、如何建立人際關係等，我們都不重視。我們許多的公共政策都是由只在乎數據、適當性與能否量化卻忽略所有其他層面的專家所提出的。

然而當我們陷在這不完整的人性觀時，一個更充實與深層的看法又回到我們眼前。這些洞見是來自神經學、心理學、社會學和行為學等各領域的研究專家們。

這越來越多且廣泛的研究內容提醒了我們一些重要的觀點

• 首先，心智中潛意識佔了大部分，也是大多數最令人讚嘆的思維發跡之處。
• 第二，情緒並非與理性相對立，我們對外在事物的價值判定是先由情緒來決定的，因而左右我們對事物的合理化思考。
• 最後，我們不是組成人際關係的個體。我們是人際關係當中深深彼此相互連結的社會型動物。

這項研究內容認為法國人在人性上的論點(即高度強調個人主義與合理性)是錯誤的。而英國人的論點，強調社會性的感情連結，才是比較接近事實的。它認為我們不是分別的個體。我們並非只依賴理性來主導內心熱情。當我們培植情緒發展的同時我們表現得更好!

當你綜合這些研究，將對所有事情，商業、家庭到政治獲得不同的新觀點。你會降低你對人們如何分析這個世界的關注，進而關注人們心中如何認知與組織這世界一切的發生。你會降低在個人特質的注意力，而更關心人際關係的品質。

舉例而言，你會在人力資本上有不同的觀點。在過去幾十年來，我們在人力資本上的定義很狹隘，強調智商、學歷與專業技能。當然這些都很重要，但卻將一些橫跨理性與情緒之間更深層的才能屏除在外，還把這兩樣搞得一團亂。

點化: 能進入他人心思的能力，並了解自己能奉獻甚麼。

平衡: 嚴格監控自己心思變化的能力，並糾正偏見與缺點。

Metis: 洞察世界上已存或新模式的能力，並從複雜的情境中推導出一個要點。

同理心: 能與週遭的人”彈同調”並在團體中發光的能力。

深戀感: 這比較像是動機，而非才能。意識心追求金錢與成功，而無意識心則追求不再侷限於頭腦的那種超脫時刻，我們迷失於追求愛、成就一件事的挑戰或神性的追求。有些擁有這樣經歷的人比起他別人則擁有更強大的驅動力。

當佛洛伊德提出他潛意識理論時，對當時社會與文學帶來極大的影響。現今無數的研究學者不斷提出針對人類研究更精確的觀點。這些都具高度的科學性，但也引領我們進入一個新人性主義的階段，同時也開始讓大家了解到情緒與理智是相互交織運作的。

我揣測他們的結果將為人類文化帶來很大的影響。它將改變我們如何看待自己。誰知道，也許有一天，它也能改變我們的政策制定者如何看待我們這個世界。

EXECUTIVE HEALTH November 11, 2010

新的研究顯示當人們的心思從他們手上的任務或活動飄走時，他們比全心投入手中工作時要來得不快樂。

本研究作者哈佛大學心理學博士生Matthew Killingsworth解釋：人類的心思特別有能力「漫遊」，也就是說能深思過去、預測未來、計畫些可能會發生的事。這項能力也是人類之所以為人的特質之一。

然而，心思漫遊是有代價的，就是當人們心思跑到他們正在做的事情之外時，快樂感將會降低。

Matthew Killingsworth說：「人類似乎特別有能力將注意力放在”非”當下。他們有能力反思過去、計畫未來和想像出可能沒有機會發生的事情。」「不過，在此同時，人類似乎也是這項特質的笨拙使用者，且它傾向降低快樂，而非提昇快樂。」

研究中，2,250參與者在一天當中的不特定時間被提醒要使用iPhone的網頁應用軟體。並詢問他們當下的感受、當時在做甚麼、當時是否在想其他事情，他們正在思索的事情是愉快的、不愉快的或是不好不壞的。

研究顯示，參與者在清醒時間內近47%心思都花在「漫遊」的狀態。Matthew Killingsworth說：「本研究顯示我們的心思被大量的”非當下”時刻所佔據了」。

就某方面而言，本研究為許多自我提昇書籍與一些宗教所倡導的「活在當下是快樂的泉源」提供了科學根據。本研究的參與者來自83個不同國家，從事各行各業，年齡層分布由18到88歲。

心理學家巴巴拉•霍爾斯坦恩博士說，這個發現提醒了做事情需要目的感與意義感的重要性。這一類的活動讓人們更容易專注在其中…在本研究之前，心理學家與許多教育家早就發現要有幸福感，必須要先覺得你的人生有些目的與意義。也就是說，你將心思用在特定的事件或活動上，並強迫你的心思不會成天花在「漫遊」。

她還說，如果你覺得你的心思開始掉進擔憂與不安的「黑洞」，試著讓自己的思緒回到「當下」把自己帶離黑洞。「我們很自然會停留在壞消息或行不通的事情上，讓我們正在經歷的過程更加戲劇化。但是，我們可以藉著投入某些事情讓我們從一直在反芻的事件上轉移，這樣對我們也比較好。」

如果你想參與哈佛快樂研究專案，歡迎來trackyourhappiness.org

是因為他念舊、渴望重建他35年前創立的公司?是他將熱情反映在「創市」中必備的創新及創業精神上?還是他說的是創市精神能驅動更好的產品、快速和成長呢？

你猜怎麼著？全部都是。然而分享了這些想法之後，或許更令人感興趣的是賈柏斯可能因此放棄了蘋果成功的一個祕密。蘋果成為贏家的精髓和促使創業者創新的成因相同，和高績效文化背後的成因也是一樣的。他的說明概括了促成蘋果公司上上下下充滿創意之創新的聰明分工模式，這也成了公司文化的典範。

文化驅動了創新

文化是一套大家共同遵守的規範。Santa Clara大學的管理學教授David Caldwell談到「企業文化是一個團體組織的成員所共同理解的信念和期待，其可反應在公司的政策、遠見、和目標。」

換言之，文化影響成功與否，反之則不然。領導團隊造就文化。Saks的主席兼執行長Stephen Sadove說過文化造就數字：「文化造就了創新和所有其它公司想要達成的，如創新、執行力、所有想要的。而這些才會促成結果。」他在近期的紐約時報中這麼說。「當我面對華爾街時，大家想聽的是你的成果、你的策略、問題何在、你做了甚麼而促進營運的成長。從來都不會被人問到文化、領導力和組織裡的人。然而事實卻是相反的，因為真正在驅動著營運數字和成果的是組織裡的人、領導力和他們的想法。」

所以文化可能感覺上是屬於感性的，但也正是它讓你創造出你要的成果。因此它是營運成果的關鍵驅動力，且它的重要性更不應該被低估。

新興公司:蘋果公司

近期蘋果公司的市值已經超過微軟，成為全球最有價值的科技公司。然而如同賈伯斯在All Things D會議中所說的，才在十年前蘋果公司幾乎瀕臨死亡邊緣。它公司銀行帳戶中有一億五千萬，而它股票的每股交易價卻只有幾塊錢。

賈伯斯大可將心力花在可短期見效的做法上，然而他選擇運用三大方針來建立高績效的文化。

1. 重新擬定策略，聚焦在有遠景的大目標上：現在有市場收入，但沒有遠景前途的產品，甚至於可犧牲。當賈伯斯1997回公司時我負責管理伺服器通路，我經歷了他的決定，裁撤大部分可創造營業額的事業部(包含我的部門)，就因為它們不符合他對公司的願景。有些人認為他瘋了。但他心中再清明不過，因此他剷除所有其他的選擇來支持單一的策略，帶著公司走出這條卓越之路。

2. 他偋棄被動性的積極，當新想法成形時鼓勵辯證新概念。當你跟一群聰明絕頂的人共同研究難題時，一定會產生歧見。但也正是這創意性衝突的張力才能讓新想法得以存活、新的觀點和角度能被探索、且風險得以降低。一起思考指的就是在衝突的前端解決問題，而不是被動地在後面收拾殘局。

3. 他建立起跨領域的角度來思考公司的成功契機。這整體觀就是貫穿公司的一致性，從觀念到產品到銷售。舉例而言，零售策略可以是整體當中獨立或聯合不同工作團隊的範疇，而蘋果將其零售策略視為它整體對使用簡易度堅持的一環。

這三個策略沒有一件是容易做的。比較容易做到的是，將任何營業收入都當作寶、就算少數幾個人破壞了文化還是讓他們留下來、或讓事業體中不同的單位繼續採取本位主義。蘋果的領導團隊不接受輕鬆的差事。高階主管們深信只有公司贏了，每個人才能贏。這也是賈伯斯得以贏得同僚尊重的主因。他在一家各項條件都很好的新興企業中成功地重建了文化。

輪到你了

最後，人們造就了企業的文化。而公司的文化終究會讓贏家脫穎而出。透過文化，領導人能提升創新的程度、在市場上獨佔鰲頭並吸引最優秀的人才。

這是你可以捫心自問的行為準則問題：若你的公司是創市文化，你會用同樣的方式來做決定嗎?如果還不是，想想賈伯斯和他在蘋果的成就，開始做你該做的吧！

以下是保證讓你每天能置身於憂慮與混亂之中的最低門檻：

1.        深信且活得就像你的安全感、保障和歡樂是依賴於他人，並強迫你無法控制的外在去改變

2.        試圖改變他們

針對那些喜歡複雜化的人，在此介紹能讓你更深入應用的七大習慣，保證每天都能享受得到過量的腎上腺素。容我充當你的戲劇導演，還是要不免俗地大喊「燈光！攝影機！再來一次！！！」

#1. 善用負面思考的能量：每個人偶爾都會強調負面。我如果沒錢付帳單怎麼辦？我沒了房子怎麼辦？我病了怎麼辦？我如果孤老終身怎麼辦？我如果一輩子擺脫不了跟他/她的關係怎麼辦？現在身為你的戲劇教練，我想鼓勵你將這「秘笈」練得爐火純青，就是隨時都將你的心力集中在可能出現的、最負面的結果上！當你遵循了這條紀律，你大可以放心，因為你不管處於何種情境底下都能發現讓你恐慌的事物，且恐懼將再也不會將你遺棄！

#2. 忙到你頭昏眼花為止：忙到沒時間靜下心思和照顧你的身體是戲劇化之路的必備要件。現在誘惑滿街都是，健康食品店、紓壓中心、健身俱樂部、瑜伽教室、冥想課程等，當全世界都在伸展、揮汗如雨、輕聲歌唱和崇尚有機生活之時，要把持住自己不去加入是很需要勇氣的。要記住，就像我們父母曾告誡我們的，參加冥想會導致眼盲：看不到眼前讓你擔憂的一切！所以早上要黎明即起、在臉上潑冷水、提高你的咖啡因，趕快，賽車手，出發了！你的電子郵件全部都回完了嗎？誰需要一個肩膀靠一下？現在電視在演什麼？隨時讓雜亂填滿你的生活和心思，讓存在於破壞你遠離平靜的思維之間那些令人不安的「空檔」絕不會找上你！

#3. 享受「來者不拒」的好時光： 60，70年代，來者不拒的人（swinger）就是同時擁有多重的外遇關係，從一夫一妻制的單調中解放自己的人。你想要在彈指之間就在任何你想要的時刻上演一齣淋漓盡致的肥皂劇嗎？你只需要壓抑你自己的情緒，直到你再也承載不了，然後毫無顧忌地暴發出來，特別是在你最在乎的人身上。練習看看，試著100%的和善。讓自己盡量地對某人妥協到極限且越久越好，然後掀開鍋蓋，讓情緒爆發！還有什麼能像在一段和善與靜默之後的大爆發一樣的過癮呢！

#4. 讓內在小孩脫離父母管教地落單：當成人心中內在的小孩受驚時，某些真正令人咋舌的戲劇是有機會發生的，只有在我們壓抑我們的慈悲心、確認心和愛心的分界時才會。若我們能抗拒這樣的自助式胡鬧，我們的內在小孩將會降低因上演聳動戲碼去從別人身上達到目的的浩劫。若兩個或更多人同時讓內在小孩落單，天啊，熱鬧就上演了！當大人留下車子時，你應該能猜得出來是誰坐在駕駛座、狂按喇叭、油門踩到底、對著窗外叫囂？？現在看我的囉！

#5. 設立大目標、保持不切實際的期待：沒有什麼可以比想要伸手摘星、達不到那崇高的理想、再來覺得像是個超級大失敗這樣的習慣對你過生活更有幫助的了！跨超大一步然後跌個狗吃屎是維持健康的低自尊（所有好劇碼的基礎）的首要條件。向山頂前進，途中不要低頭看自己的腳步。一次走一步是那些自滿於蝸牛速度、落後在降服、溫和與平衡的泥濘道上的人才做的，和其他那些戲劇之王選擇承受皇室級的痛苦要去避開的那些差勁的、落後的經驗。

#6. 評斷你的判斷：每個人都會下判斷，但只有那些學會評斷自己判斷這門藝術的人能傑出地製造出誇大劇。你曾經處於羞愧中、責怪自己的害怕和不知所措、告訴你自己裹足不前非常不應該嗎？很好！就是這樣。現在，你採取下一步，評斷你的判斷！告訴你自己你不應該感到羞愧和自責。在自己身上堆一卡車的內疚，因為你被自我批判壓得直不起身，這不就又來了一次？！這將會讓你變成一個能量強大的「黑洞」- 只會吸乾周遭人的能量。

#7. 保持三責（3B）的生活態度…責備（Blame）, 責備（Blame）, 再責備（& Blame）!責備你自己剛剛已經說過了，不過還沒完呢。當然還要責備每個人。人生發展不如你的預期？責備、責備、再責備！先怪罪別人，先質問，之後再負責，如果有可能的話。適合的對象有爸爸、媽媽、朋友（如果你還有的話）、你的伴侶（如果他們還在你身邊的話）、大企業、小心眼，當然啦，還有上帝。自我負責會導致探索解決之道的困擾，這可是會將好的「戲劇」沖進下水道的！取而代之的，要大方地使用責備發送器，讓責備普及每個人，不須節制、不須審查、不須剪輯。責備、責備、再責備！

對戲劇化的肯定

• 每一天的任何時候我都因為每件事，不論真實或是想像中的，而倍感壓力。

• 每件事情都是要將可能發生的最遭的結果呈現在我面前。

• 生命與我為敵，我註定要失敗。

• 這，或更糟的，現在讓所有一切付出最高的代價

• 我不再需要花心力製造「戲劇」…它不費吹灰之力且自然就會發生，都與我有關。

• 我能想出什麼樣的災難，我都能製造得出來。

• 我有一切所需來達成所有我不想要的每件事，且我的世界如同煉獄。

節錄自Scott Kalechstein

藝術的獨特之處在於無論你做什麼都是以創造的流程為基礎。其他的事業則大多不需要這樣的做法。事實上，大多數人已經學會了人生中要成功，就要依循，也是商業上大家熟知的「最佳實務」。

所謂的「最佳實務」是指有種（特定）的（最佳）作法，於是我們必須學會它並應用這些方法。我們的職責就是從既定的規範中找出正確的作法來回應我們身處的情境。完全相反的做法也在規範之內：不依循「最佳實務」，你就會有麻煩！

「最佳實務」導向、規則、規定、傳統做法，常常是不花腦筋就能沿襲照做的。那些追尋「最佳實務」的人不會深入了解這些做法是因何而來、如何發展成現況的。如果他們能深入了解，他們會發現每個「最佳實務」都始於脫離規範。換言之，一個「最佳實務」是來自前一個「最佳實務」的重新思考。新的最佳實務通常是拒絕前一個才能產生的。

讓我們來看清楚創造的流程到底是什麼；將渴望的結果付諸實現的一種作法。有些我們想創造且還未存在的事物，而我們採取行動把我們要的結果創造出來。

深入探討創造的流程時，還結合了許多其他因素。一個必然的要素是要清楚你想要創造的成果。在著手之前，你需要了解你渴望結果的範圍很廣，從模糊、籠統到非常精確。有時，取決於結果本身。一棟摩天大樓需要一份非常明確的完成圖，若是一幅畫，可能就不需要。你想創造的結果需要明確到讓你能開始針對它著手安排一些行動。

一旦願景明確，下一個要素就是現實。現實與願景的關聯性是什麼？我們必須用最新的觀點來觀察現實。如果我們能不帶著對現狀的主觀意識、理論、推斷而真正地看清現實的初衷，我們就可能發現我們過去從來沒發現的新洞見。我們可能會發現我們原來的假設不再成立。我們也可能發現假設仍然成立，但是我們將假設轉換成事實的客觀觀察。

知道我們要什麼和我們設定的結構張力：存在於現狀與結果之間的動力。若傳統做法能解決也沒有什麼不好。通常並非如此。我們需要點別的。當傳統做法不敷所需，我們的心思會充滿創造力，能激發出更新、更好的方法來達成我們的目標。即使傳統做法是個可行的選擇，也可能不是最好的、最精簡的、最經濟的、或最有效益的選擇

在創造的流程中，創意有它存在的空間。但它的角色通常相對於創造流程所需的更大範疇要來得小。關於創意，常見的心理觀點是人們本就具有創意，只是受到阻礙發揮不出來。若將障礙移除，創意就能自然流露。要移除障礙，人們被鼓勵要擺脫束縛。自由發揮是最受歡迎的從束縛與障礙中「釋放」思緒的技巧。在腦力激盪這類的技巧中，參與者試著像消防栓一樣「噴出」大量的想法，「不加任何判斷地」，試圖擺脫所有障礙，自由發揮。

創造者心思是聚焦的。自由發想是無邊際的開放。聚焦則是狹隘的。有助於開發讓你更能達成目標的流程的創意來自心中龐大的能量朝著有助於願景的方向去解除結構上的張力。不了解自己想要的結果和我的現狀與這結果之關聯性，我激發出來的想法會是發散的、不聚焦的、通常也是派不上用場的和不切實際的。由現狀與渴望成果的關聯性為焦點出發所想出來的流程是非常行得通、有效且具原創性的。

創意中更大的影響因素還有紀律、動能、長期的一致性行動、學習、能力、經驗和持久力。通常在單一特定的情境中要發明出流程來的創意是少見的。當它真的發生，又是所需要的，當然很好。然而，激發想法，這過程或想法本身，並非是創造過程的本質。任何人都能無止盡地激發出「創意」的想法。真正的問題是我們要如何將想法變成現實。創造的流程是要創造出結果、產出和我們想要達成的目標，並非激盪想法而已。

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賞識力是在每個當下看見事物本身正面潛能的能力。它包含三個部分：

1. 重建概念：讓人們能將他們對一切事物的看法定型的心理過程。在任何一種認知與重建概念的過程中，人們面臨的選擇有許多種。但人們會選擇其中一種或至少暫時選擇一種，忽略其他的選擇。這個選擇…是基於個人的價值觀，也就是說，被青睞的選擇對這個人來說一定比其他的選擇要重要得多。當一個人重建概念後，他看待事物時，將轉用可以帶來不同解讀或結果的新看法。

2. 欣賞正面：用感激的心情看待日常生活中的事件、情境、障礙、產品、人…等。透過重建概念，欣賞正面，挖掘別人可能忽略的天份或潛能。

3. 從現在看未來：賞識力高的人能從現在看到對未來有幫助的各種面向並且跟最終期望的成果有所連結。能看見現在蘊含的各種可能性，預見在未來具體展開的方式。

-發展並強化你的賞識力可能意味著學習如何更有創意地重建概念去做更好的協商或是解決問題。你可能因此領導得更好，或是看得到更有創意的解決方法。你可能也會發現自己更少置身於責備或指責他人的情境中，將更能處於你期望的情境中，朝你希望的發展前進。你也將能激發出別人最佳的自我，獲得更多的快樂，感受到前所未有的感恩與成就感，或看得見過去始終覺察不到的各種連結。

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應用賞識力所需的品質

* 堅持 行為層面：為了達成已公開或者沒有明說的目標，維持一段時間具體可見的行動。心理層面：就算欲達目標的行動已經停止很久，心中仍然持續想著欲達成的目標。經過證明，如果為了達成某一目標的相關行為中斷了，心理張力仍然會存在，會讓未達成的目標和與其相關的行為停留在記憶中。高賞識力的人較能在所處環境中察覺到各項線索，並瞭解到堅持最終目標比堅持某一特定的做法或任務要重要得多。

* 行為影響一切 一個人的行為取決於他相信自己能做到什麼，而非他實際上有能力完成什麼。在『交互決定論』中主張，個人想法、情緒和環境交互作用影響行為，建立一個獨立的系統…人們透過自我省思來評估他們的經歷。

* 容許不確定感 成功迎接未知的能力、冒險與自在面對不確定或不明確所帶來的不安…因為不明確和不確定可能導致衝突和不安，這也將帶來由解決問題的過程本身所引發或應用深層潛在矛盾想法而來的好處與契機。

* 充滿彈性 從艱困處境彈離的能力…與堅持不同，是一種讓人能從容因應多元化的特質。

當我們使用負面的方式傳達意念時，就是在吸引跟我們願望完全相反的結果，就像我們會說『可別發生意外』、『千萬別生病』一樣。而我們卻沒意識到無論是我們想要或不想要的結果，都是透過言語啟動，是我們把結果召喚到自己生命中的。

大多數人在生活、工作、商場、社團與所有人互動中，卻經常如此。我們會說些我們不希望發生的事，最後它還是會發生。我們不瞭解的是，在思考這個不樂見的結果時，我們已經『遇見』了這件事的發生。既然我們的起心動念已經決定了未來，當我們在說這個不想要的結果時，也同時註定了它的到來。

避免災難或意外降臨在自己身上的唯一解藥就是只說正面的話，更敏銳覺察自己的想法，在選用負面語言之前盡快打住。這樣，你就會用你想要的結果來取代那些『真不希望…』或是跟意外有關的說法。舉例來說，你注意到自己說『我不要戰爭』，這只會讓你聯想到侵略與暴力，你可以改口說『我想要生活在祥和中。』透過這樣的用字遣詞，你只會吸引正面的結果。

有些想法很弔詭，讓我們以為只要說出我們對於不樂見的結果的抗拒，它就會離得遠遠的。現今透過研究與省思我們對於思考與表達的領域有更多的瞭解。我們瞭解透過負面的表達會破壞自己的人生，因為我們透過這樣的表達招來我們不期望的結果。

Adapted from The Intenders of the Highest Good – www.Intenders.org

說生涯的成功與否和你與上司之間的關係息息相關並不為過。主管不僅對你的專業前程影響甚巨，也攸關你的工作滿意度，甚至一生的幸福。

最佳的工作關係是同舟共濟而非分庭抗禮。但是當老闆真的很糟糕時該怎麼辦？與其舉白旗投降，還不如退一步想想有哪些行動或態度有益於雙方的溝通。老闆或許真是個麻煩，但你是否也脫不了干係呢？

以下是上司四種常見的”難搞”類型，藉以辨識並瞭解改善方法。

事必躬親

行事風格：此型主管不授權，反而會明確地指示做法、期限及工作範圍。指示內容多如牛毛。任務指派之後，他/她不是緊迫盯人，就是不斷要求進度報告。非但沒有幫助你在時限內好好完成工作，還行使控制權來延宕你的速度，降低你的工作滿足感，徒增民怨。

應對方式：第一，自我檢核。瞭解自己是否讓老闆有理由懷疑你的辦事能力並界定你的自主權。過去你是否曾延誤期限與重要的專案？或是表現有任何瑕疵？若是如此，要先重振名聲才行。

若是反省過後發現自己的績效表現一向良好，就要向主管解釋你已經準備好能夠更獨立地接受更大的責任。討論的範圍要集中在強調你希望增強個人的決策與關鍵思考能力—而不要提及自己覺得綁手綁腳的部份。

若你因此獲得更多的自由與彈性，要確保自己在新派的任務上表現卓越。事必躬親的主管害怕受到員工拙劣表現的牽連。不要給他們任何機會相信這種考量其來有自。

木訥寡言

行事風格：與此型老闆工作時一切都像霧裡看花。不像事必躬親型，拙於溝通的主管幾乎不給任何指示。往往任務在最後一刻才火燒眉毛急就章，要不然就是因為目標或是期限不明而必須從頭來過。

應對方式：或許寡言木訥的主管常覺得提出指示太麻煩，也有可能他們只是不明白”把手插在褲袋裡”無為的管理風格反而會製造問題。事實上，他/她會把這種做法視為授權。正因為如此，才更需要讓他們知道你需要指令與回饋。和緩地說明若能事前獲得更多的資訊，之後雙方都能避免事情無法如期完成的壓力，節省不必要的時間浪費。詢問是否自己能定期地召開進度會議。要澄清不清楚的問題時，先問問老闆他/她覺得當面溝通還是透過email比較好。

新官上任

行事風格：新老闆剛剛走馬上任，但改革的三把火已經惹毛了你—更別說那些明顯的差錯。總之，要是前主管還在就好了。

應對方式：最要緊的是先觀望一下，給新老闆一點時間。回頭想想你自己初來乍到時為了上手也曾走錯幾步路，每個人都需要時間熟悉新職，不要太快為新主管下定論。若沒人來請益，儘可能不要提起前主管的做法。

新主管帶來新氣象，日久見功效。

蛇蠍心腸

行事風格：蛇蠍心腸的惡毒老闆型式與風格不一，他們可能會當眾修理你、貶低你，搶功勞，或以嚇唬員工為樂。常見的是他們會耍小人，擋住你的前程發展，不讓你在工作上得心應手。

應對方式：遺憾的是有些老闆的確很糟糕，令你束手無策。如果你已經當面問過他們如此做的原因，而情況不見好轉，可以考慮與其他主管或人資部門談談。對你自己來說，能有實質的行動或會議記錄做為保障。最後對你最好的辦法也許是轉調部門或另謀高就。畢竟沒有任何一個職位值得冒著健康與工作滿足的風險。

儘管有些老闆很糟，但許多狀況下他們其實比你想得好一點。檢視自己的行動與主管行為的關連，同時改善溝通管道，通常會有助於你與主管的關係。

問：您一天待在辦公室的時間為12-14小時，週末也常常在家工作。有些人戲稱您為”工作狂”…即使問題嚴重。是嗎？您怎麼知道？

答：若是覺得自己總被工作追著跑，或是恐慌、焦慮，或工作時有失落感，你大概就是個工作狂。這些人像是得了活動上癮症一般，即使被告知這樣對個人有害或對工作品質無益也不會改變。

問：工作狂是否如酗酒般算是一種病症？

答：關於這一點大家在認定上有不同的見地。但許多的心理衛生專家認為工作狂是一種同時會傷害生理與心理的狀態…問題之一在於這些人因過度工作而受到表揚與獎勵。這種事通常不會發生在”癮君子”身上。

問：是否有特定型態的人較容易成為工作狂？

答：許多工作狂不是完美主義者就是需要控制感，或兩者皆是。工作過於辛勤也可能用來逃避糟糕的人際關係或貧乏的個人私生活。

問：工作狂與工作非常勤奮有何差別？

答：非工作狂的人知道如何設限…在生命中不同的時刻我們必須每天長時間工作，但心中會有一把尺…提醒自己”這樣夠了”，工作狂則會覺得不繼續下去有種失落感。

問：工作過度有哪些徵兆？

答：如果你身邊親近的人都說，你因為工作而忽略了他們…而你也常對家人隱瞞自己還在工作的實情…，或許你就中獎了。

問：科技是否讓工作狂更糟？

答：無庸置疑。大家現在能在路邊或餐廳查詢Blackberrys (或PDA)的內容，在家或休假時上網，除了假設待在辦公室的時間越長者是優良員工之外，我們也認為能夠每週七天每天24小時待命的員工最有價值。

問：工作狂的產出是否比工時少的人多？

答：通常不是。這是因為完美主義者常耽溺於無關緊要的細節而無法自拔，延誤了工作進度。他們不去找更有效率的方法，卻只是找更多的工作來做。即使員工將付出代價，許多公司仍認定超時工作對公司有益。事實上工作狂對公司與個人同樣都有害。

問：工作過度為何對公司有所危害？

答：除了不鼓勵效率之外，工作過度還對共事者產生無比的壓力。若工作狂是位主管，他或她也會期待部屬超時工作，甚至要求達成不可能的標準，之後再自己跳進去拯救危機。這人或許會被視為英雄，因為他在危機出現後解除危機，但事實上這些危機原本可以避免。有時候這些工作狂會不智地創造問題，以產出源源不絕更多的工作。

問：若有人想開始停止工作過度，該依循哪些步驟？

答：行為的改變特別困難…人們時常卻步放棄。而且，雇主會將工作狂減低工作時數與不再來者不拒的方式視為績效退步的表現，結果可能導致新任務的分派或是職務調整…這也是專業協助，或至少家人朋友的積極支持能夠使力扭轉情勢。

在大多數的公司裡，年輕、資歷淺的工程師在第一個任務就拒絕受理創辦人和高階主管倍感得意的專案，可謂職涯發展的一大殺手！然而WL Gore and Associates 並非「大多數」公司！Terri Kelly，這位在2005年成為該公司總裁的工程師，也是該公司50年來的第四任總裁，用這個自身的經歷充分描繪出Gore最異於常人的特質。在這規模24億以專門讓厚風衣、登山鞋防水的Gore-Tex著稱的高科技材料公司，Gore，沒有誰能命令公司8,500位同仁做任何事。雖然仍有組織架構（部門、事業體等），但沒有組織表，沒有官僚體系，當然也就沒有一堆的「老闆」！Kelly是少數有老闆頭銜的一位。

…這也讓她的工作與大多數的執行長相異其趣。Bill Gore, 成立公司時想要創立一家真正創新的企業。所以沒有成冊的規訂，也沒有官僚體系。他堅信人們來此是要「做好工作」和「做對工作」的。信任、同儕壓力和發明偉大產品的渴望—最先進的吉他弦、牙線、燃料電池、心血管及手術材料和各式各樣的專利布料—就是公司上下的凝聚力，而非其它公司所仰賴的公司章程。

傳統論者想知道實際上的運作成效。Kelly說，運作起來效果很好，特別是在像現在這樣混亂的大環境之下。她深信，金融風暴也是一種管理危機和更深層議題的癥狀：信任赤字。然而，Gore透過信任，致力於和我們的同仁（這是Gore家族與員工們共同擁有的私人企業）、供應商和客戶一起創造價值。與直覺相反地，最好的管理，特別是在艱困時期，是要擺脫外加的規則。Gore寧可仰賴高度積極且不畏懼去挑戰領導人改變決定的人和深知不能依賴權力或地位讓自己脫離困境的領導人。

在Gore自我規範的體制中，所有的管理常規都被顛覆了。在這顛覆的世界中，領導人不是被指派的，當他們累積足夠的追隨者，就自然形成了領導人。當三年前前任執行長退休時，內部不乏接班人選。除了董事會的討論之外，許多同仁也受邀提名他們願意追隨的領導人。「沒有人吩咐我們要投給誰，我們有絕對的自由可以選公司裡的任何一個人。」Kelly說。「我很訝異，竟然是我！」

同樣地，Gore也不像大多數企業一樣的編列預算。「當我加入時，我們沒有規劃的流程，更別說有編列預算這回事。」她說。Gore現在在規劃投資與預估這方面進步了，她也繼續保持，但也堅持避免傳統預算制中的把戲與僵化。「預算妨礙了同仁在第一時間改變現狀。」她說。大多Gore的投資都在未來幾年才看得出成果。「我們不希望大家做出對長期無益的短利決策。規劃與投資的兩條地平線必須一致！」

Gore似乎對於經濟規模的看法也與眾不同。當他們成長到200人的規模時，他們就分開。這些小工廠分組或分地區運作，最好是12人左右，廠區也相距夠近，相互分享知識與經驗，雖維持足夠的親密也保持足夠的距離鼓勵自我認同與區隔。一般會計人員可能會抱怨資源重複、浪費成本，Gore則深信小規模所帶來的好處遠大於此。

一位在Gore終生服務的人，Kelly於1983年加入為流程工程師。（跟當今最吸引人的許多公司的領導人一樣，她並非經營管理科班出身。）…缺乏公司外的經驗是個缺點？還是經營Gore必備的要件？很難想像一個外人能理解，甚至管理，像這樣與眾不同的文化。Kelly印證要有發展自己獨特行事作風的能力是公司成功的基石。Gore工廠的重要性已經由年年「想投入的最佳工作環境」調查高排名中明顯可見。

…大部分公司在數字中找尋安全感，進而廣泛地在策略、產品、和管理制度上模仿他們的同業。結果往往就是財務產生缺口，這也通常讓抄襲者招架不住。

另一方面，Kelly將大部分心力放在強調差異，避免人們落入其它企業常見的傳統模式。這是個好方向。保護核心資產是一回事，不允許任何改變又是另一回事。她說：Gore過去犯過的錯就是核心價值（不改變）與實際運作（要改變）混淆不清。於是1980年代晚期引起了激烈的爭辯，認為「組織架構」太官僚，帶來不好與背道而馳的文化。「我們沒有放足夠的心力注意到責任、決策和誰是真正的領導人。」對我們而言，是個好的練習，讓我們瞭解到必須能夠分辨實務（隨時間而演變）和我們的本質（不因時間而變）。否則你會癱瘓，無法運作！」

雖然現在Gore對於投資計畫變得謹慎，對於萎縮的領域也採取人事凍結，Kelly可沒有改變公司在未來幾年仍會加倍成長的承諾…公司資產負債比很健全、年年都有盈餘並非秘密。在地理上或技術上，都不乏機會，更不憂心投資的能力！

那麼，成長將賴於吸引新人的能力。「一切在於我們如何帶入新血，讓他們瞭解我們的價值觀，並將領導力專注在整合。」Kelly說。「也讓我們的同仁們知道我們不是受限於市場或財務，只是我們自己的文化，這算是個好的難題。因為一切掌控在我們自己的手中。」